近日，大眾汽車集團正式宣布放棄軟件自研戰(zhàn)略，將其核心軟件子公司CARIAD降級為合作伙伴協(xié)調(diào)者角色。大眾汽車集團做出這個決定，是因為CARIAD嚴重的財務(wù)虧損。CARIAD在2021年至2022年累計虧損近34億歐元，2024年單年運營虧損更高達24億歐元，嚴重拖累集團整體業(yè)績，導(dǎo)致大眾2024年稅后利潤同比下降30.6%。從2022年至2024年，大眾集團的軟件業(yè)務(wù)累計虧損已超過75億美元。
    再加上CARIAD業(yè)務(wù)存在著跨品牌整合困難（大眾、奧迪、保時捷）、開發(fā)效率低下、關(guān)鍵車型屢次推遲等問題，包括保時捷MacanEV和奧迪Q6e-tron等旗艦電動車型的發(fā)布推遲了兩年，甚至連大眾ID系列純電動車也曾因軟件問題導(dǎo)致延期交付或召回，業(yè)務(wù)進展不盡如人意。
    奧博穆上任CEO之后，大眾開始轉(zhuǎn)向開放合作，先后攜手美國Rivian與中國小鵬汽車，將軟件重心從自研轉(zhuǎn)向協(xié)同整合，CARIAD的角色也從“開發(fā)者”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;協(xié)調(diào)者”。
    面臨多重外部壓力
    CARIAD的案例只是一個結(jié)果，它深刻揭示了傳統(tǒng)制造巨頭在向軟件驅(qū)動轉(zhuǎn)型時面臨的結(jié)構(gòu)性問題。一直以來，傳統(tǒng)車企已經(jīng)習(xí)慣了硬件主導(dǎo)的研發(fā)制造理念與思維方式。然而，在進入“軟件定義汽車”的新階段，如果車企仍以舊理念和思維方式去進行軟件開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新，就會產(chǎn)生難以調(diào)和的矛盾，最終導(dǎo)致軟件開發(fā)效率和質(zhì)量低下。
    具體來說，汽車軟件的迭代速度遠快于機械零部件開發(fā)，但大眾汽車依舊以層級決策、流程審批的方式進行項目管理。這必然會出現(xiàn)反饋滯后、測試周期過長等效率低下的問題。再反觀中國同行，理想汽車在2023年全年累計OTA升級20次，平均每18天就有一次更新。
    此外，CARIAD成立之初，其目標十分明確，就是要通過集中集團內(nèi)部的數(shù)字力量，打造統(tǒng)一的軟件堆棧和操作系統(tǒng)VW.OS，實現(xiàn)集團旗下各品牌的電子電氣架構(gòu)和汽車云VW.AC的整合。這是一個完全自控的封閉軟件系統(tǒng)，讓集團所有品牌共享一套底層軟件架構(gòu)和開發(fā)工具。但是，大眾集團旗下?lián)碛写蟊姟W迪、保時捷到斯柯達、西雅特等多個品牌，這些品牌積淀了各自不同的技術(shù)傳統(tǒng)、市場定位和管理邏輯。
    CARIAD內(nèi)部有來自不同品牌的工程師，一沒有形成統(tǒng)一的開發(fā)語言和高效協(xié)作機制，二是從戰(zhàn)略目標不明確，CARIAD曾規(guī)劃為大眾、奧迪、保時捷等不同層級品牌提供三類軟件架構(gòu)，這導(dǎo)致資源分散，項目推進緩慢，再加上集團對于CARIAD角色定位并不清晰，業(yè)務(wù)要求多元，一開始追求全棧自研的封閉系統(tǒng)，后來妥協(xié)于開源方案，技術(shù)路線搖擺不定。有句老話說得好，熊瞎子掰苞米，掰一個掉一個。這就是典型的既要又要還要。
    在這里需要說明一下，像大眾汽車這樣規(guī)模的企業(yè)，在業(yè)務(wù)目標上應(yīng)該就是“既要又要還要”，但是在自己已經(jīng)落后的板塊里，更應(yīng)該做的是快速試錯，追上來之后再論及其它。當然，大象轉(zhuǎn)身并不容易，牽一發(fā)而動全身，這就又回到了決策流程僵硬緩慢的問題。這就是大企業(yè)病啊。
    技術(shù)路線再抉擇
    大眾集團將CARIAD的角色從主導(dǎo)開發(fā)者轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇榈膮f(xié)調(diào)者，并轉(zhuǎn)而與中國小鵬汽車和美國Rivian等展開深度合作。這不僅是一家公司的內(nèi)部調(diào)整，而是整個傳統(tǒng)汽車行業(yè)在智能化、電動化浪潮沖擊下的一個標志性事件——從“技術(shù)理想主義”到“市場實用主義”的回歸，背后是一系列關(guān)于市場、技術(shù)、成本和組織的現(xiàn)實考量。
    大眾深度綁定小鵬等中國公司，基于小鵬EEA技術(shù)，為大眾中國專屬CMP平臺開發(fā)架構(gòu)，2026年應(yīng)用于純電車，2027年擴展至燃油及混動車型。和中國公司的合作不僅是技術(shù)采購，大眾還和地平線成立了合資公司CARIZON，開發(fā)L2+至L4級全棧式解決方案。大眾汽車集團還成立了VCTC，大眾德國總部外最大研發(fā)中心，主導(dǎo)開發(fā)CMP平臺，目標將開發(fā)周期從48個月壓縮至36個月。面對這一事實，貝瑞德指出，這一經(jīng)驗直接推動大眾品牌將歐洲市場的產(chǎn)品開發(fā)周期從48個月大幅壓縮為30至36個月。“中國經(jīng)驗正在賦能大眾汽車集團的全球發(fā)展”。
    大眾在中國的實踐正在重塑其全球運營模式。這標志著中國市場從“最大銷售市場”升級為“創(chuàng)新策源地和全球技術(shù)輸出中心”。或許，這也正是大眾汽車集團調(diào)整CARIAD定位的直接原因。
    如今，大眾汽車的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型雖方向明確，但前路依然充滿挑戰(zhàn)。與多家合作伙伴同步推進不同技術(shù)路線（如與小鵬、與Rivian的合作），如何確保這些系統(tǒng)在未來能夠有效融合，避免形成新的“技術(shù)孤島”，需要高超的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行能力。另外，大眾汽車本身的大企業(yè)病如何克服，傳統(tǒng)車企的層級文化以及部門墻如何與新興科技公司的快速高效有效融合，是決定未來成效的關(guān)鍵。
    大眾汽車CARIAD案例，是一部傳統(tǒng)車企巨頭在數(shù)字時代“大象轉(zhuǎn)身”的典型教材。它深刻地警示所有轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，也包括未來轉(zhuǎn)型的企業(yè)：技術(shù)路線的選擇固然重要，但思維模式、組織文化和商業(yè)模式的徹底革新，同樣也很重要，都是決定轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵因素。