在不久前的2025中國(guó)汽車(chē)論壇上，廣汽集團(tuán)董事長(zhǎng)馮興亞講了一個(gè)故事，他說(shuō)，不久前專(zhuān)程前往深圳，拜訪(fǎng)了華為創(chuàng)始人任正非先生。交流學(xué)習(xí)了哪些問(wèn)題呢？包括了新形勢(shì)下的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新、客戶(hù)洞察、公司改革治理、合作項(xiàng)目推進(jìn)等等。

從這個(gè)故事開(kāi)始，馮興亞闡釋了再造新廣汽的決心和路徑，“廣汽已全面進(jìn)入‘戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)’，全力打響關(guān)乎未來(lái)的‘三大戰(zhàn)役’，”這包括了用戶(hù)需求戰(zhàn)、產(chǎn)品價(jià)值戰(zhàn)、服務(wù)體驗(yàn)戰(zhàn)。對(duì)這三大戰(zhàn)役廣汽的決心是實(shí)現(xiàn)“二次騰飛”，并且給予了3年的嚴(yán)格時(shí)間限制。

而支撐起這份決心的，就是系統(tǒng)引入了DSTE開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行、IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、IPMS集成產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售三大流程體系。特別是從華為學(xué)習(xí)的IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系，這是一種以客戶(hù)需求為導(dǎo)向、跨部門(mén)協(xié)同的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，核心是通過(guò)跨部門(mén)協(xié)作、流程標(biāo)準(zhǔn)化和市場(chǎng)導(dǎo)向，提升產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率與成功率。

當(dāng)下的中國(guó)車(chē)企，向華為學(xué)習(xí)，廣汽不是第一家。

上汽、奇瑞、長(zhǎng)城等等都對(duì)導(dǎo)入IPD流程寄予厚望。這背后的原因在于，傳統(tǒng)車(chē)企迫切地需要解決為誰(shuí)造車(chē)，造什么樣的車(chē)的難題。

就在最近，某大廠(chǎng)發(fā)布了旗艦SUV，工程師面對(duì)媒體采訪(fǎng)時(shí)卻“抱怨”說(shuō)“很痛苦”。而痛苦的根源則在于，客戶(hù)的很多需求在工程師眼中是“錯(cuò)誤”的，但客戶(hù)的需求如此，也只能滿(mǎn)足。

以客戶(hù)為中心，這樣的口號(hào)喊了很多年，但為什么今天的工程師們依舊感覺(jué)到很痛苦呢？其實(shí)，痛苦的不只是工程師，還有設(shè)計(jì)師。當(dāng)年成為爆款后，上汽的領(lǐng)導(dǎo)到廣汽調(diào)研，討論時(shí)說(shuō)UNI-T這款車(chē)，在上汽和廣汽當(dāng)時(shí)的體系內(nèi)設(shè)計(jì)不出來(lái)，那么小的車(chē)身配那么大的輪轂，工程開(kāi)發(fā)就過(guò)不了。

這背后的邏輯是，過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里，造車(chē)被條塊狀的劃分為研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售等不同部門(mén)，所有人都在說(shuō)以用戶(hù)為中心，但除了銷(xiāo)售直面用戶(hù)，背負(fù)銷(xiāo)量KPI，沒(méi)有人真的對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。工程師、設(shè)計(jì)師們不是不為用戶(hù)造車(chē)，而是按照自己心中認(rèn)為的正確標(biāo)準(zhǔn)，為用戶(hù)造車(chē)。用戶(hù)是需要說(shuō)服、教育的對(duì)象，而營(yíng)銷(xiāo)某種程度上也是說(shuō)服教育用戶(hù)的過(guò)程。

在賣(mài)方市場(chǎng)的年代，這沒(méi)有問(wèn)題，汽車(chē)品牌就像皇帝頒布圣旨，用戶(hù)接旨。但在買(mǎi)方市場(chǎng)的當(dāng)下，用戶(hù)內(nèi)心的想法是去中心化、去權(quán)威化、去專(zhuān)業(yè)主義，說(shuō)得更通俗就是“公車(chē)上書(shū)”。用戶(hù)希望自己的想法和需求真正在產(chǎn)品上得到實(shí)現(xiàn)，是當(dāng)下用戶(hù)最大的情緒價(jià)值。

馮興亞說(shuō)，他在思考的兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是“堅(jiān)守好自己的堅(jiān)守”、為客戶(hù)提供安心可靠的功能價(jià)值，另一個(gè)是打造“真正讓用戶(hù)心動(dòng)”、讓客戶(hù)激動(dòng)的情緒價(jià)值。他的答案是初心不改，路徑要變。學(xué)習(xí)華為導(dǎo)入IPD流程，就變得格外重要。

廣汽的歷史，就是一部在開(kāi)放學(xué)習(xí)中持續(xù)進(jìn)化的造車(chē)史。

2005年廣汽在番禺召開(kāi)“長(zhǎng)隆會(huì)議”，決意發(fā)展自主品牌、為親人造好車(chē)，開(kāi)啟了自主品牌發(fā)展的歷程，這是廣汽的“第一次創(chuàng)業(yè)”。

那時(shí)的學(xué)習(xí)對(duì)象是“兩畝田”，這兩畝“田”就是廣汽集團(tuán)旗下的合資公司廣汽本田和廣汽豐田。在廣汽傳祺流傳著這樣一句話(huà)，傳祺的每一個(gè)班組長(zhǎng)都來(lái)自?xún)僧€“田”。脫身于兩畝“田”的沃土，廣汽傳祺的標(biāo)簽就是“品質(zhì)”。

馮興亞曾在采訪(fǎng)中說(shuō)，在廣汽傳祺有一個(gè)品質(zhì)委員會(huì)，這個(gè)委員會(huì)過(guò)去兩年里每周都要開(kāi)一次會(huì)，他每次都不會(huì)缺席。“經(jīng)銷(xiāo)商和投資人們共同的觀點(diǎn)是，和其他中國(guó)汽車(chē)品牌相比，廣汽傳祺最大的優(yōu)勢(shì)就是品質(zhì)，不僅品質(zhì)高，最重要的是品質(zhì)穩(wěn)定。”

現(xiàn)在，當(dāng)廣汽以三大戰(zhàn)役錨定廣汽二次騰飛時(shí)，同樣拿出了嶺南人特有的務(wù)實(shí)、開(kāi)放、包容、進(jìn)取的狀態(tài)學(xué)習(xí)先進(jìn)生產(chǎn)力為己用。

在產(chǎn)品上，持續(xù)導(dǎo)入多款增程和插電車(chē)型，并且“基于昊鉑SSR超跑的積累，大力提升產(chǎn)品的加速性能，使家用產(chǎn)品的加速性能可以邁進(jìn)5秒和3秒大關(guān)”，因?yàn)榧铀僖呀?jīng)是當(dāng)下用戶(hù)對(duì)于駕駛“怦然心動(dòng)”的情緒價(jià)值。

在價(jià)值上，廣汽堅(jiān)守自己的堅(jiān)守，堅(jiān)持安全是不可妥協(xié)的底線(xiàn)。這也是狂飆積極的智電轉(zhuǎn)型，在2025年因?yàn)橹邱{暫時(shí)寫(xiě)下頓號(hào)后，最集中的反思。而通過(guò)科技與安全強(qiáng)化品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力，也是廣汽的好底子。

在服務(wù)體驗(yàn)上，全面導(dǎo)入IPMS集成產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售體系，以此為核心，全面深化 “直聯(lián)、直服、直營(yíng)”的“營(yíng)銷(xiāo)金三角”客戶(hù)新體驗(yàn)。通俗點(diǎn)說(shuō)，就是依托廣汽全國(guó)2000多家銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，線(xiàn)上線(xiàn)下融合運(yùn)營(yíng)，廣汽的承諾是“93%的問(wèn)題在2小時(shí)內(nèi)解決”。

對(duì)于此時(shí)的廣汽而言，正在經(jīng)歷著轉(zhuǎn)型的陣痛期。

2025年上半年業(yè)績(jī)虧損，也是在預(yù)期之中。重癥下猛藥，利空出盡即利好是常見(jiàn)的投資現(xiàn)象。在僅用一周時(shí)間將總部從市中心搬到番禺后，廣汽已經(jīng)是一支從上到下端起步槍上刺刀的軍隊(duì)。

伴隨著全面導(dǎo)入IPD流程，廣汽構(gòu)建大研發(fā)體系，把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)攻關(guān)團(tuán)隊(duì)分離，確保能夠始終從用戶(hù)需求出發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品；研產(chǎn)銷(xiāo)一體化運(yùn)作，新設(shè)產(chǎn)品總經(jīng)理崗位，職能與互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品經(jīng)理類(lèi)似；實(shí)施干部競(jìng)聘上崗，組建一支支奮勇向前的突擊隊(duì)。

現(xiàn)在，在銷(xiāo)量翻身仗還一時(shí)難以打響的時(shí)候，但廣汽已經(jīng)將品牌價(jià)值認(rèn)知從總部的作戰(zhàn)室，推向了前沿陣地。

馮興亞在2004年來(lái)到廣汽進(jìn)入廣豐工作前，已經(jīng)在鄭州日產(chǎn)工作多年。他回憶起這段改變自己人生軌跡的決定時(shí)，說(shuō)最打動(dòng)他的不是待遇，不是職位，而是廣汽豐田的造車(chē)?yán)砟睢６嗄旰蟮慕裉欤呀?jīng)成為廣汽掌門(mén)人的他，要改變的更是這家千億級(jí)車(chē)企的命運(yùn)。他也選擇了學(xué)習(xí)真正從用戶(hù)出發(fā)造車(chē)的理念開(kāi)始。

輕輕地推開(kāi)時(shí)代的一扇窗，陽(yáng)光照了進(jìn)來(lái)，還有新鮮空氣。